Hoe spreek je elkaar effectief aan?

TAS-web-1131.jpg

Van aanspreken en controleren naar voeden en volgen

Regelmatig krijgen we vragen van organisaties gericht op de aan- en afspreek cultuur binnen een team. Hoe doe je dit vanuit een waarderend perspectief? En wat vraagt het om het, op een constructieve manier, ook over de dingen te hebben die scherper en beter kunnen? We komen verschillende type vragen tegen. Mensen spreken elkaar überhaupt niet aan waardoor het lastig is om samen processen en prestaties te verbeteren. Of te laat in het proces wat misschien wel bijdraagt aan het resultaat maar niet aan de relatie. Aanspreken ligt dan gevoelig en conflicten lopen makkelijk uit de hand. Of er wordt wel feedback gegeven maar op zo'n manier waardoor er daarna veel (onnodige) brandjes geblust moeten worden.

Afgelopen week hebben we met een managementteam van een grote school gewerkt aan het verbeteren van juist dit onderdeel van de interne communicatie, dat aan- en afspreken. Of liever gezegd: het voeden en volgen van elkaar in gesprek. Graag delen we een paar belangrijke inzichten.

Zonder aanstekelijk doel wordt het heel lastig

In het boek 'Alles wat je aandacht geeft groeit' wordt een model geïntroduceerd dat helpt om de verschillende stappen binnen een 'feedback-proces' te leren onderscheiden. Dit model dat gaat over Transparant Managen beschrijft vier stappen: waardering en verwachtingen uitspreken, feedback geven, confronteren en uiteindelijk het slecht nieuwsgesprek. Wij voegen daar graag nog een vijfde stap aan toe en dat is die van het verbinden op een gezamenlijke vertrekpunt. De stappen in het proces zijn zowel van toepassing op hiërarchische relaties (waar een functionele verantwoordelijkheid bij komt kijken b.v. van leidinggevende tot medewerker) als meer gelijkwaardige relaties (b.v. van collega tot collega).

  • Investeer op een gezamenlijk, aanstekelijk doel. In de praktijk merken wij dat het aanspreken van elkaar op zaken vaak lastig wordt, omdat er bij het introduceren van een bepaalde maatregel, nieuwe aanpak of verandering onvoldoende stil is gestaan bij het uiteindelijk doel ervan. Waar wil je dat iets een bijdrage aan levert? Wat maakt het makkelijker, leuker of beter? Welk doel heb je voor ogen? Waar lees je het succes aan af? Waarom ben je daar zo enthousiast over? Als mensen niet aangehaakt zijn op het waarom van wat je aan inzet, gedrag of houding van elkaar verwacht, dan roept het aanspreken van mensen vaak veel weerstand op. Hoe meer mensen het gevoel hebben dat het doel samen is vastgesteld (in gesprek samen bedenken en onder worden brengen), hoe beter. Neem de tijd om deze stap goed te doen en je spaart jezelf later veel gedoe uit.
  • Spreek verwachtingen over en weer helder naar elkaar uit. Op het moment dat het voor iedereen duidelijk is waarom je iets doet en wat je daarmee hoopt te bereiken dan is het belangrijk om heel concreet te maken welke bijdrage ieder binnen het team gaat leveren om dit doel te behalen. Wie gaat wat de komende maanden doen? En wat mogen we aan inzet én resultaat van elkaar verwachten? Niet (of onvoldoende) uitgesproken verwachtingen zorgen voor verwarring en maken dat je elkaar feedback gaat geven op zaken die voor de ander uit het 'niets' komen. Vaak denken we dat we heel helder zijn in onze boodschap ('Ik wil dat jullie meer gaan samenwerken.'), maar is het voor de ander niet duidelijk wat je nu daadwerkelijk verwacht (‘Ik wil graag dat jullie de dag kort met elkaar opstarten en afsluiten om lopende zaken met elkaar te bespreken.'). Verwachtingen uitspreken is een onderzoekend proces (oordelen staan dit in de weg) en het vraagt om tweerichtingsverkeer. Laat het de ander vooral ook weten als hij of zij iets doet wat juist in lijn is met de gemaakte afspraken! Het oog hebben voor kleine 'succesmomenten' en het uiten van waardering is één van de beste manieren om gewenst gedrag te versterken.
  • Geef duidelijke feedback. Op het moment dat de verwachtingen over en weer helder zijn en je de ander iets ziet doen wat daar voor jouw gevoel niet bij aansluit dan kun je elkaar hierop aanspreken. Belangrijk is dat je iemand persoonlijk aanspreekt (dus niet in het bijzijn van anderen), dat het geven van de feedback relatief snel na het 'voorval' gebeurt en dat je zo goed mogelijk probeert te omschrijven wat je de ander hebt zien doen en wat het effect hiervan op jou was. Bij deze derde stap staan onze persoonlijke overtuigingen ten opzichte van het aan- en afspreken van elkaar ons vaak in de weg. Overtuigingen als; 'Wie ben ik om de ander ergens op aan te spreken?' of 'Je mag iemand pas aanspreken op iets, als je dat zelf nooit (verkeerd) doet.'. Deze overtuigingen doen niet alleen iets met het feit of we een gesprek wel of niet aangaan, maar hebben ook effect op hoe je het gesprek aanpakt. Het is de moeite waard om bij jezelf te onderzoeken welke overtuigingen jij hebt en in welke mate ze je helpen of juist in de wegzitten bij het geven van feedback.
  • Confronteer de ander met eventuele consequenties als er niets verandert. Mocht je de ander nu al een paar keer aangesproken hebben op iets dat jou in de weg zit, waar je last van hebt, of wat het gestelde doel in de weg staat, dan kun je opschalen naar de confrontatie. We gebruiken de woorden feedback geven en confronteren vaak door elkaar heen, in dit model zijn ze echter wezenlijk anders. Waar het bij het geven van feedback gaat over het gedrag dat je ziet of zou willen zien, gaat het bij het confronteren over het gegeven dat iemand niets doet met je feedback en welke consequenties je er nu aan verbindt als er niets verandert. Belangrijk hierbij is dat confronteren pas een optie is als je 1) helder bent geweest over het aanstekelijke doel en de bijbehorende verwachtingen 2) dat je iemand al vaker hebt aangesproken op dat wat je graag anders ziet of dat wat niet goed gaat. In de praktijk zien we mensen deze stappen nog wel eens over slaan door de figuurlijke emmer te laten vollopen en pas bij ‘de druppel’ voor een eerste keer iets terug te geven.
  • Voer een slecht nieuwsgesprek. We denken vaak snel bij een slecht nieuwsgesprek aan een contractbeëindiging. Dit hoeft lang niet altijd het geval te zijn. Een slecht nieuwsgesprek is het moment waarop je consequenties aan je boodschap verbindt en doorvoert. We denken dan vaak aan harde consequenties zoals het maken van een aantekening in iemands dossier of zelfs het beëindigen van een dienstverband. Veel vaker zitten de consequenties echter in een meer zachte en/of relationele hoek. Dat je iemand bijvoorbeeld in het vervolg bij een nieuw project niet zo snel meer zult betrekken, of dat je het probleem met een leidinggevende bespreekbaar gaat maken. Deze consequenties zijn er vaak wel, maar worden bijna nooit uitgesproken. Zo krijgt de ander ook geen kans om het te voorkomen. Consequenties hoeven ook lang niet altijd gericht te zijn op 'opschalen', maar kunnen juist ook constructief ingezet worden; 'Als we er vandaag niet met elkaar in slagen om het gesprek voor alle partijen prettig te laten verlopen, dan zou ik de volgende keer graag een externe facilitator betrekken om ons daarbij te ondersteunen.'.

Het mooie van dit model is dat aanspreken in de kern gaat over voeden en het volgen van het positieve, dat er altijd is. Het idee is dan ook dat je altijd terug probeert te bewegen naar de eerste stappen in het model zodra dat kan.

Deze blog is geïnspireerd op het boek 'Alles wat je aandacht geeft groeit' van Cora Smit en Saskia Tjepkema.

Take a Step