Wat we kunnen leren van succesvolle organisaties

De druk op veel organisaties is de afgelopen jaren sterk toegenomen. Waar vroeger vooral de kwaliteit van het product en/of de dienstverlening bepalend was is daar de flexibiliteit, innovativiteit en laatste jaren ook duurzaamheid van de dienstverlening bijgekomen. Door de crisis hebben veel organisaties het gevoel met minder mensen meer werk te moeten doen en aan dit werk worden steeds hogere eisen gesteld. Interessant is dan ook om te onderzoeken wat organisaties doen die ook in economisch lastigere tijden goed te presteren. Hoe geven zij het werk vorm? Waarom zijn ze aantrekkelijk voor talentvolle professionals? Hoe halen ze het beste in medewerkers naar boven?

De opkomst van de ZZP’er

Tot zo’n twintig jaar geleden was de eerste baan voor veel mensen ook meteen de laatste baan. Dienstverbanden van dertig a veertig jaar waren in veel organisaties niet bijzonder. Dit is veranderd. Het aantal ZZP’ers is de afgelopen paar jaar exponentieel toegenomen. Hoewel de crisis deze trend tijdelijk heeft vertraagd, is de verwachting dat het aantal zelfstandigen de komende jaren zal stijgen tot een derde van de beroepsbevolking. Meer en meer laten professionals ons zien dat ze het inhoudelijke werk nog graag willen doen, maar dat ze dit niet meer in de context van een vaste organisatie willen doen. Blijkbaar is onze huidige manier van organiseren voor veel talentvolle vakmensen niet aantrekkelijk.

Voor een aantal beroepen zijn we er al aan gewend dat die voornamelijk door zelfstandigen uitgevoerd worden: onze klussers in huis, de coach of organisatieadviseur. Maar wat betekent het als b.v. politie- of onderwijsprofessionals willen verzelfstandigen? Buurtzorg Nederland laat ons zien dat zelfstandig ondernemen ook in meer ‘traditionele sectoren’ kan passen en dat professionals hun werk goed zelf vorm kunnen geven. Sterker nog, ze kunnen het werk vaak beter zelf vormgeven. Het werkplezier en de kwaliteit van het werk is sterk toegenomen, met minder bureaucratisch gedoe en overhead.

Behoefte aan een meer flexibel personeelsbestand

Organisaties zijn de afgelopen jaren geconfronteerd met een te vast en daardoor te weinig flexibel personeelsbestand. Waar organisaties voor de crisis makkelijk vaste contracten gaven, merken we in tijden van krimp hoe lastig het is om een grote groep vast personeel te hebben. Een groep waar je verantwoordelijk voor bent, los van de beweging in de markt. Van beide kanten zien we dus een behoefte aan meer flexibele arbeidsrelaties. De kunst is om een werkomgeving te creëren waarin we (groepen) mensen uitnodiging om hun talenten, kennis en expertise voor een bepaalde duur in te zetten binnen een specifieke context op een gerichte opdracht.

Over een paar jaar solliciteer je niet op een baan, maar op een klus

Dit vraagt zowel wel iets van de manier waarop we het werk vormgeven en organiseren als van de professionals zelf. Josh Bersin beschrijft in zijn blog ‘The end of the job as we know it’ een vijftal kenmerken die echt goed presterende organisaties met elkaar gemeen hebben:

• Ze belonen resultaten en expertise van mensen, niet positie.
• Ze breken functionele schotten af en faciliteren werk over afdelingen en specialismes heen.
• Ze stimuleren continue leerprocessen.
• Ze nemen mensen aan op basis van waarden, vaardigheden en match. Niet (enkel) op basis van leeftijd, ervaring en/of opleidingsniveau.
• Ze moedigen horizontale beweging aan (versterken van vakmanschap, in plaats van groeien in lijnverantwoordelijkheid).

Wanneer we stilstaan bij wat dit concreet van organisaties vraagt, betekent dit meer dan je in eerste instantie misschien denkt. Als het opleidingsniveau, de mate van ervaring of positie van medewerker niet meer direct bepaalt wie wat oppakt, vraagt elke klus om een goed gesprek tussen initiatiefnemer (de persoon die de verantwoordelijkheid heeft om de klus tot een goed eind te brengen) en actor (de persoon die de klus oppakt). Het is de kunst om een context te creëren waarin professionals zich gezien, gehoord, uitgedaagd en gesterkt in hun talent voelen en zich kunnen verbinden aan relevante werkvraagstukken.

Voor professionals betekent dit dat hun aantrekkelijkheid en daarmee ‘werkzekerheid’ vooral gebaseerd is op hun talenten, vaardigheden en inzet. En de mate van persoonlijke klik met de context en de vraagstukken waarmee zij in hun werk geconfronteerd worden. Meer dan ooit is het noodzakelijk om te snappen waar je goed in bent (talent) en je hierop te blijven uitdagen en ontwikkelen.

Durf te kiezen!

In het boek Essentialism beschrijft Greg McKeown dat er echter een groot risico op de loer ligt voor talentvolle professionals en dat is dat ze altijd voor te veel verschillende dingen gevraagd worden. Al snel ontdekt een werkgever dat je veel dingen goed kan en altijd presteert en voor je het weet word je voor allerlei verschillende projecten en initiatieven gevraagd. Deze versnipperde focus beperkt onbedoeld de professional om echt te kiezen en ergens heel goed in te worden. In plaats van dat je op één onderwerp, activiteit of expertisegebied honderd stappen zet, zet je op honderd verschillende zaken één stap.

Dit roept de vraag op of we mensen moeten stimuleren om eerder te kiezen voor dat waar ze echt goed in & van bijzondere toegevoegde waarde op zijn. Maar hoe doen we dat als we in veel organisaties nu nog niet weten aan welke kennis, expertise en/of vaardigheden we over vijf of tien jaar behoefte hebben?

Deze blog is geschreven door Eefje Teeuwisse.